2018-01-24說起蒙牛，幾乎每個人都知道，但是說起牛根生，很多人不知道。牛根生是蒙牛的創始人，但更多人只記得它曾經是伊利的一員，退出伊利才創造了蒙牛這個牛奶帝國。牛根生是一本創業教科書，在他身上我們可以學到當企業還很弱小的時候，如何與行業龍頭博弈;在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。
牛根生所領導的蒙牛乳業從1999年開始創業，從一無所有開始，在群雄并立的“乳業江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤，到2004年蒙牛乳業已經成為行業老大，其收入達72.138億元人民幣，僅次于伊利的87.34億，而蒙牛乳業3.194億的凈利潤卻遠遠把伊利拋在后面。憑此，牛根生進入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身價1.35億元。6年打造出一個年收入超過70億的巨無霸企業，以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。
板斧一：以退為進為企業營造最好的生存環境
1978年，20歲的牛根生進入了養牛場工作，5年后牛根生進入了伊利，從一名洗瓶工干起，隨后逐步升任車間主任，1992年起擔任伊利的經營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職并沒有理由，功高蓋主成了的解析。
當時牛根生可沒有這么輕松。離開了伊利，他心里很不是滋味。這一年他四十三歲，去了人才市場，四十歲以上的年齡在這里已經不被考慮。牛根生人如其名，身材魁梧，聲音洪亮，不是輕言失敗的人。
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牛根生在乳品行業素有"乳業怪才"之稱，有著十多年乳品行業經營管理經驗。和他一起被免職的還有幾位伊利的中層干部，他們聚在一起，決心重新干起乳業這一行。
企業最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。
牛根生說:"也許是我在伊利就喜歡給下屬發錢，名聲在外。"原來，牛根生在伊利集團時，當時他的最高年薪達到108萬元人民幣，他常拿出來和大家一齊分享。大家都覺得把錢交給牛根生放心。當初和牛根生一起創業、現任蒙牛集團冰淇淋公司總經理的孫玉斌說:"牛總出來沒有拉過我們一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什么在當時那種條件下，我們還要跟著他干呢?我們一直在他的培養下，學到了很多東西，也認為他有能力重新做好一家企業。"
當時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內蒙古蒙牛乳業集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。然而區區100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業務關系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因為他們相信他的能力。本刊記者采訪中了解到，許多當年的股東覺得牛根生一定能做起一個大企業。
然而事情并不總是一帆風順。
當時蒙牛在非常簡陋的辦公室里，一些創業伙伴及他們的朋友、家屬、業務伙伴送來一筆筆現金。突然有人向國家有關部門告發，說這里有一個非法集資窩點。結果有關部門一查，發現有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，準備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時間里被監控。
出師不利，但這才剛剛開始。
三個月后，蒙牛從租來的辦公樓搬到了呼市和林格爾縣盛樂經濟園。園區周圍一片黃土，只有一塊地還閑著，但有幾棵老頭樹，總面積大約7平方公里，約幾千立方米的木材。這種老頭樹利用價值雖然不大，但又不能砍掉，否則就是毀林，問題非常嚴重。當時蒙牛為建廠房，這片林子不得不砍掉，有人告到國家林業局，一時滿城風雨。談起這件事，牛根生非常感激和林格爾縣縣長,"當時縣長對我們說:"你們自己干，如果來抓人,我去坐牢，你們把企業干好。你們一年把企業干好了，我一年就能出來;你們兩年把企業干好了，我兩年就能出來。"縣長是希望我們把企業干好了，帶動地方經濟發展，種上更多有價值的樹木。"如今的蒙牛廠區到處可見四季果木，"春天見花，夏天見葉，秋天見果"，牛根生覺得這才對得起縣長當年的信任。
牛根生回憶往事，用了"不堪回首"四個字，他說："企業新生時，每走一步都非常艱難。"
1999年1月，蒙牛乳業正式注冊成立，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。“當時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛乳業成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛乳業同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛乳業剛創業的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有”但是，牛根生有人。
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牛根生的蒙牛乳業的大旗一扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始一批批地投奔而來，總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山，但是在乳業江湖的利益格局基本形成的時候，蒙牛乳業的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。
有競爭對手開始希望將蒙牛乳業這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛乳業經歷了廣告牌被砸、牛奶被倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛乳業打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現出了滿懷尊敬。蒙牛乳業在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學習為民族企業爭氣。當時蒙牛乳業對外宣傳是內蒙古第二大乳業品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。對于自己當時為什么要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發展好，最后能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年，打的和罵的過程都經歷了以后，就要學會怎么樣不打能贏，怎么樣不戰能勝。”
板斧二：破斧沉薪成就火箭速度
弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資三家國際機構入股蒙牛乳業。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙牛乳業總計6000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上枷鎖：未來三年，如果蒙牛乳業每年每股盈利復合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛乳業的管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛乳業的股票，或者以等值現金代價支付;如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛乳業的股票贈予以牛根生為首的蒙牛乳業管理團隊。
在強敵環視的制造行業里每年獲得50%，這在很多業界人士的眼中是一個天方夜談，這是沒有勝算的賭博，看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。但是在強敵環侍的時候，只有“快魚”才能生存，否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件，決定破斧沉薪，背水一戰。
有了資金支持的蒙牛乳業就像插上了翅膀，在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛乳業迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛乳業銷售收入從7.24億元、 16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛乳業速度”在中國企業界引人注目CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”
現如今如此輝煌的蒙牛，所承載的是老牛所有的努力。
