
品牌模式的選擇。品牌模式的選擇解決了品牌的結構問題。無論是選擇統(tǒng)一品牌還是多元化品牌、聯(lián)合品牌還是主副品牌,品牌模式都沒有好壞之分,但也有一定的行業(yè)適用性和時間。
由于品牌等級的不同,許多企業(yè)為了給不同的市場帶來不同的體驗和認知,通常會建立另一個或多個全新的獨立品牌,目的是使其與不同市場的其他品牌相媲美。
一、統(tǒng)一品牌和多品牌戰(zhàn)略
統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略。統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品使用相同的品牌名稱和形象,企業(yè)將基于品牌生產(chǎn)其他產(chǎn)品也給品牌名稱和形象,了解原產(chǎn)品消費者將愛屋和烏,對同一品牌名稱產(chǎn)品感興趣,使企業(yè)實現(xiàn)品牌延伸。例如,一些珠寶企業(yè)在早期階段只是一個黃金品牌,在品牌逐漸被消費者知道后,企業(yè)擴大了生產(chǎn)線,將該品牌用于企業(yè)生產(chǎn)的其他產(chǎn)品——金鑲玉、彩寶,K金、翡翠、鉆石等,最終形成了企業(yè)統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略。統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略便于統(tǒng)一企業(yè)形象、集中資金和技術,降低營銷成本,易于被客戶接受,但單一品牌不利于產(chǎn)品的擴展。
多品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略與統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略相反。企業(yè)經(jīng)營的各種商品不使用一個品牌名稱,而是給不同的品牌兩個、三個或更多的不同產(chǎn)品。雖然多品牌運營成本高,風險高,但靈活,也有利于市場細分。根據(jù)市場消費者的需求,消費者對新事物的好奇心也會出現(xiàn)在不同的品牌中,以每個品牌為中心。不同類型的產(chǎn)品賦予不同的品牌,甚至同類產(chǎn)品也給予多個品牌,企業(yè)同時競爭多個品牌,占據(jù)大部分市場份額,也是大企業(yè)的市場份額戰(zhàn)略。
所謂多品牌戰(zhàn)略,就是當企業(yè)發(fā)展到一定程度時,利用自己創(chuàng)造的知名品牌延伸到發(fā)展多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃,多個品牌相互獨立,有一定的聯(lián)系,而不是無關緊要、相互分離。
實施多品牌戰(zhàn)略有兩個特點:
一是針對不同的目標市場,不同的品牌。
二是品牌管理相對獨立。
多品牌策略,又稱個別品牌名稱策略。有兩種形式:一品一品牌和一品多品牌。
一品一牌
一品一牌這種多品牌戰(zhàn)略很簡單,其特點和優(yōu)缺點相信非專業(yè)人士都知道,不再贅述。
一品多牌
采用一品多品牌戰(zhàn)略的基本原因:
一、多占柜臺面積
多品牌可以獲得更多的柜臺面積,增加企業(yè)產(chǎn)品被選中的概率。
2.為低品牌忠誠者提供更多選擇
品牌轉移經(jīng)常發(fā)生在低品牌忠誠度或無品牌忠誠度的人身上。攔截品牌轉移者的唯一方法是提供多個品牌。
3.降低企業(yè)風險
一個品牌的成敗不會維持公司的聲譽。
4.鼓勵內(nèi)部合理競爭,鼓舞士氣
不同品牌管理者之間的適度競爭可以提高士氣和工作效率。
5.每個品牌都有不同的個性和興趣點,可以吸引不同的消費者
一品多品牌的應用策略:
1.每個品牌之間都有嚴格的市場分離和協(xié)調(diào)。兄弟之間不打架
引進一品多品牌的最終目標是利用不同的品牌占領不同的細分市場, 共同贏得競爭對手的市場份額。如果新品牌和原品牌沒有明顯的區(qū)別,那就等于打自己,毫無意義。新品牌應該能夠贏得競爭品牌的份額,甚至吞并競爭對手。
2、應充分反映各品牌在營銷和廣告策略上的差異
3.新品牌的獨特賣點應該足夠有吸引力
4.根據(jù)產(chǎn)品和行業(yè)特點采用一品多品牌
相對而言,名表、名車、日用品、食品、服裝、珠寶等行業(yè)適合采用一品多品牌戰(zhàn)略,而電器很少采用這種戰(zhàn)略,更多的是采用綜合品牌戰(zhàn)略模式。
5.每個品牌面臨的細分市場都是大規(guī)模的
企業(yè)專門開發(fā)一個品牌來爭奪某個細分市場。如果這個細分市場容量小,銷量不足以支撐一個品牌成功推廣生存所需的成本,就無法實施一品多品牌戰(zhàn)略。因此,臺灣日用品企業(yè)很少采取這一策略。因為食品和日用品的市場容量是基于人口。臺灣人口只有2000多萬,任何一種食品的市場容量都是有限的,細分市場的規(guī)模更小。
6.根據(jù)市場需求,及時調(diào)整品牌數(shù)量和定位,確定重點
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,消費者的需求在不斷變化,一些品牌的細分市場可能會萎縮。此時,有必要消除該品牌或重新定位該品牌。
隨著時代的進步,消費者的形式也發(fā)生了重大變化就消費時代而言?從理性消費到感性消費再到感性消費再到感性消費。
從消費者關注的角度來看?從注重質(zhì)量、性能和價格,到注重品牌、設計和適應性,再到注重滿足感和喜悅感,再到注重超出預期的超值體驗。
評價標準也發(fā)生了變化:
判斷是好是壞,喜歡與不喜歡,滿意與不滿,幸福與幸福。
一牌多品
首先,通過多種方式建立消費者認知度高的品牌。消費者或市場認可后,可以充分利用品牌生產(chǎn)更多不同類型和功能的產(chǎn)品。
行業(yè)區(qū)別
還有一點值得我們關注,那就是行業(yè)的區(qū)別。大多數(shù)采用多品牌戰(zhàn)略的快速消費品行業(yè),如日化行業(yè)寶潔、聯(lián)合利華,飲料行業(yè)的可口可樂,百事可樂,白酒行業(yè)的五糧液,煙草企業(yè)。世界上最成功的多品牌戰(zhàn)略企業(yè)數(shù)量寶潔公司,它擁有80多個獨立品牌,與品牌和寶潔沒有太大關系。它包括在洗發(fā)水和護發(fā)產(chǎn)品領域海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌;在清潔劑領域,有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
局限性
然而,多品牌戰(zhàn)略有其重要的局限性。
(一)成本高,需要足夠的優(yōu)質(zhì)品牌管理人才;
(二)要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體系;
(三)有一定規(guī)模的品牌建設資源。從這個角度來看,多品牌戰(zhàn)略只適用于具有一定實力的企業(yè)。
推行方式
創(chuàng)建新品牌
這是最常用的方法。新品牌具有可塑性強、品牌定位、品牌風格、價格靈活等優(yōu)點,不受歷史因素限制;缺點是品牌知名度低、品牌推廣成本高、增長過程長。
多品牌戰(zhàn)略
合資優(yōu)勢品牌
通過資本運營或相互合作,收集一個或多個與企業(yè)原有品牌實力相同、行業(yè)知名度相對較高的品牌,通過原有品牌與合資品牌的互補優(yōu)勢,同時提高雙方的品牌競爭力。然后,與新的品牌組合合同時,我們將努力吞噬領先品牌的市場份額。
收集劣勢品牌
一些曾經(jīng)在行業(yè)中扮演重要角色的品牌,由于概念、產(chǎn)品、市場、渠道等方面的錯誤或反應速度過慢而黯淡。這些品牌在消費者心目中有一定的品牌知名度。如果他們的品牌優(yōu)勢正是這些品牌所缺乏的,并且有足夠的信心讓這些日落皇帝東山再起,企業(yè)可以考慮通過資本運營收集這些品牌,然后賦予它們新的血液和新的活力,讓它們重新創(chuàng)造價值。
推行條件
經(jīng)營各種品牌的企業(yè)應該有相應的實力,品牌的延伸不是一夜之間的工作。從市場調(diào)查,到產(chǎn)品推出,再到廣告,每項工作都消耗了大量的人力和物質(zhì)資源。這無疑是對一些在市場上不穩(wěn)定的企業(yè)的一個很大的考驗,使用多品牌戰(zhàn)略必須謹慎。一般來說,以下類型的企業(yè)成功實施多品牌戰(zhàn)略的機會相對較大。
行業(yè)領先品牌
雖然這類品牌不夠強大,可以壟斷市場,但在品牌知名度和市場份額方面都有領先優(yōu)勢。由于行業(yè)性質(zhì)的限制,其增長速度越來越慢,增長空間越來越小。但由于其在成本、技術、管理、服務、價格、渠道、形象等方面的相對優(yōu)勢,具備實施多品牌戰(zhàn)略的必要條件。實施多品牌戰(zhàn)略的目的非常明顯:尋求更大的市場份額,擴大與其他品牌的距離,努力成為行業(yè)領導者。
行業(yè)挑戰(zhàn)品牌
在運營過程中,一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌發(fā)現(xiàn),單一品牌的實力很難趕上和超越比其更具優(yōu)勢的領先品牌。如果同時有幾個定位和消費需求不同的品牌,不僅可以占據(jù)更大的市場份額,還可以給領先品牌帶來狼圍攻老虎的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌實施多品牌戰(zhàn)略的目的也變得非常明確打敗領先品牌,成為領先品牌。
戰(zhàn)略效果
施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占領市場,交叉覆蓋消費者,降低企業(yè)經(jīng)營風險。即使一個品牌失敗,對其他品牌的影響也不大。比如在價格戰(zhàn)中捍衛(wèi)主要品牌,把那些次要品牌當成小股,快速打擊發(fā)動價格戰(zhàn)的競爭對手品牌,有助于把競爭對手置于死地。事實上,很多消費者根本不知道同一個企業(yè)有消漬、碧浪、舒膚佳。
類別應用
在具體實施過程中,多品牌戰(zhàn)略可分為三類:個別品牌戰(zhàn)略、分類品牌戰(zhàn)略、企業(yè)名稱和個別品牌戰(zhàn)略。
個別品牌戰(zhàn)略
個別品牌是指不同使用不同品牌的不同產(chǎn)品。這種多品牌策略主要用于以下兩種情況:一是企業(yè)同時經(jīng)營高、中、低檔產(chǎn)品時,采用這種策略,避免某些商品聲譽不佳影響整個企業(yè)聲譽;二是企業(yè)原有產(chǎn)品對社會有負面影響。為了避免消費者的反感,企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時專門采用多品牌命名,而不是遵循原有的成功品牌。故意防止消費者與企業(yè)傳統(tǒng)品牌和新品牌聯(lián)系,甚至隱藏企業(yè)名稱,避免傳統(tǒng)品牌和企業(yè)名稱對新產(chǎn)品銷售產(chǎn)生不利影響。
提到美國的菲利浦·莫里斯公司,人們會立刻想到香煙,著名的萬寶路牌香煙是該公司的拳頭產(chǎn)品。然而,如果有人問你卡夫酸奶和奇妙的醬汁、果珍飲料、麥斯維爾咖啡和米勒啤酒是由哪家公司生產(chǎn)的,許多中國人可能會感到震驚。事實上,不僅中國人,美國消費者也會感到震驚或認為這是美國通用食品公司的產(chǎn)品。事實上,這些產(chǎn)品都來自美國煙草大王菲利浦·莫里斯公司。
市場營銷的關鍵一直是突出品牌形象還是公司形象。莫利浦·莫里斯突出品牌,淡化公司形象顯然是明智之舉。當公司從通用食品公司購買卡夫、麥斯維爾等品牌時,一直在廣告中突出這些品牌的形象,除了這些商標已經(jīng)形成了巨大的無形資產(chǎn),更讓公司關注全球煙霧運動,然后使用相同的品牌策略,即使用萬寶路品牌是不合適的。如何防止煙草公司的形象嚇倒那些同意禁煙的消費者,避免不良的社會效果,最好的選擇是防止公司本身出現(xiàn)在這些產(chǎn)品的廣告中。
菲利浦·莫里斯的品牌戰(zhàn)略取得了巨大的成功。當世界上無數(shù)的禁煙者購買上述品牌時,他們不知道這些品牌背后是煙草之王――菲利浦·莫里斯公司。
個別品牌戰(zhàn)略進一步演變?yōu)槠放仆卣箲?zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。
所謂的品牌擴張策略是擴展個別品牌,以表明產(chǎn)品的不斷改進。日本松下電器公司經(jīng)常采用這一品牌策略,將公司的創(chuàng)新、年輕、充滿活力的理念傳達給消費者,贏得消費者對公司產(chǎn)品的認可和依賴。重要的是多品牌戰(zhàn)略。該策略是指在同一產(chǎn)品中建立兩個或兩個以上的競爭品牌。雖然這將略微減少原品牌的銷售,但幾個品牌的總銷售額超過原品牌,因此該策略被企業(yè)界稱為1+1>1.5”策略。
寶潔首創(chuàng)多品牌戰(zhàn)略。寶潔認為單一品牌不是萬全之策。因為品牌建立后,很容易在消費者中形成固定的印象,不利于產(chǎn)品的延伸,尤其是像寶潔這樣跨越各個行業(yè),擁有各種產(chǎn)品的企業(yè)。因此,寶潔不斷推出新品牌。該公司在中國推出了近10個美容護膚品牌,占全國美容產(chǎn)品主要品牌的三分之一。中國消費者熟悉的潘婷、飄柔、海飛絲三大洗發(fā)水和護發(fā)品牌都是寶潔的產(chǎn)品。這三個品牌吸引了三種不同需求的消費者,使其在中國洗發(fā)水市場的份額上升到50%以上。這顯然是寶潔成功運用多品牌戰(zhàn)略的結果。
該方法已廣泛應用于美容用品、洗滌用品等行業(yè)。上海家用化工用品公司還推出了露美莊臣、清妃、白領美女、雅霜、男寶、伯龍、尤維、友誼、六神、高夫等多個品牌,以占領不同的細分市場。
多品牌戰(zhàn)略之所以對企業(yè)如此有吸引力,主要是因為:首先,零售商的商品展示位置有限。只要零售店接受企業(yè)的各種不同品牌,就可以占用更多的貨架面積,競爭對手占用的貨架面積肯定會相應減少;其次,許多消費者屬于品牌轉型者,有求新的心理。他們喜歡嘗試新產(chǎn)品。他們應該抓住這些消費者,提高產(chǎn)品市場份額的最佳方式是推出多個品牌;第三,發(fā)展各種品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各部門和產(chǎn)品經(jīng)理之間競爭,提高效率;第四,不同品牌定位在不同的細分市場,其廣告需求點和利益點不同,可以使企業(yè)深入不同的細分市場,占據(jù)更大的市場。
品牌策略的分類
如果企業(yè)經(jīng)營的各種產(chǎn)品差異很大,那么企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)品的不同分類采取多品牌策略,即命名各種產(chǎn)品,使用一個品牌。
美國最大的零售商西爾斯公司采取了不同品牌的家用電器、、家具等產(chǎn)品分別使用不同品牌的策略。該策略特別適用于產(chǎn)品種類繁多的大型企業(yè)。由于它們涉及的領域是食品、衣服和使用,如果兩種產(chǎn)品之間的差距很大,就不能使用相同的品牌。
想象一下,企業(yè)生產(chǎn)食品和化肥;生產(chǎn)化妝品和農(nóng)藥,如果使用同一品牌,消費者會有什么反應。因此,當寶潔在中國銷售其產(chǎn)品時,殺蟲劑是雷達品牌,鞋油是紅鳥品牌,大量化妝品是其他品牌。中國海爾集團在銷售冰箱、彩電、洗衣機等家用電器時使用海爾品牌,當其產(chǎn)品線延伸到保健品行業(yè)時,使用采力品牌,以保持海爾集團在消費者心目中的一貫主體形象。
個別品牌戰(zhàn)略
考慮到產(chǎn)品之間的相對一致性和獨立性,典型的做法是在企業(yè)名稱后添加個別品牌名稱。
在每個品牌之前,它都被命名為公司名稱,以公司名稱表示產(chǎn)品來源,以品牌表示產(chǎn)品的特點。該策略的主要優(yōu)點是:在各種新產(chǎn)品的品牌名稱之前,新產(chǎn)品可以享受企業(yè)的聲譽,各種不同的產(chǎn)品可以使用不同的品牌名稱,并可以使各種不同的產(chǎn)品保持自己的特點,相對獨立。
這種做法在一些知名大企業(yè)的經(jīng)營政策中很常見,因為它們的企業(yè)是巨大的無形資產(chǎn),可以支持個別品牌。例如,柯達的膠卷因其性能不同而被命名為柯達萬利膠卷、柯達金獎膠卷、柯達至尊膠卷。顯然,這些品牌都隱含著企業(yè)的名稱。在中國,海爾集團的冰箱根據(jù)其目標市場定位分別命名為海爾雙王子、海爾小王子、海爾帥王子等。洗衣機還有海爾小神童洗衣機。這種多品牌戰(zhàn)略給海爾集團帶來的巨大好處是有目共睹的。
美國可口可樂公司與百事可樂公司低糖幾乎同時向市場推出健怡類飲料。百事可樂將其命名為健怡百事可樂結果泰森在同類產(chǎn)品健怡百事可樂手下敗訴。因為泰森雖然能迎合消費者的口味,但卻未能延伸可口可樂的名字??煽诳蓸肺〗逃?,重新命名產(chǎn)品,推出健怡可口可樂健怡可口可樂的成功是正確運用企業(yè)名稱和個別品牌戰(zhàn)略的結果。
實例
就我個人而言,我認為這個最成功的多品牌運營案例應該被視為寶潔公司。我相信我們對它的許多品牌并不陌生,從海飛絲、柔軟到舒適佳、伊奈美;從佳潔士到消除污漬,再到吉列系列等。它的每個品牌都是一個獨立的品牌形象,都是家庭生活的必需品。它沒有脫離家居用品,而是在其他領域單獨開發(fā)品牌。
飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別在于:飄柔強調(diào)頭發(fā)更飄、更柔;潘婷突出健康,當然明亮;海飛絲是頭皮屑消失,頭發(fā)更突出,即飄柔強調(diào)頭發(fā)質(zhì)量柔軟,海飛絲專注于頭皮屑,潘婷突出營養(yǎng),沙宣給人專業(yè)的印象,走美容院路線。
二、聯(lián)合品牌和主副品牌戰(zhàn)略
聯(lián)合品牌戰(zhàn)略。聯(lián)合品牌,又稱品牌聯(lián)合,是指兩個或兩個以上品牌相互聯(lián)合,相互利用,有效整合品牌本身的各種資源因素,創(chuàng)造雙贏營銷局面的戰(zhàn)略。某個品牌與某個品牌合作。
主副品牌副品牌策略。主品牌和副品牌是指使用主品牌和副品牌的產(chǎn)品。在主品牌和副品牌策略下,涵蓋企業(yè)所有產(chǎn)品或若干產(chǎn)品的個性。品牌名稱+xxx,主品牌名稱加上各種產(chǎn)品的副品牌,統(tǒng)一了主品牌名稱,利用了主品牌的知名度和副品牌名稱,突出了產(chǎn)品的特點,使消費者能夠區(qū)分產(chǎn)品。